吴旭：瓷砖经销商团队成长记

【 www.FsTaoci.Com 】营销段子里边，经常把《西游记》师徒几人西天取经作为团队分析的神案例。唐僧是最高统帅，悟空是高级技工，白龙马是高铁兼绿皮火车兼轮船，猪八戒是投机执行分子，沙师弟则是一个炮灰，没有任何思考能力。想想确实，牛魔王有牛的团队，孙悟空没打工之前还有花果山猴的团队，暗恋唐僧肉的女妖有妖的团队……无论作恶还是为善，都必须依靠团队去执行和实现目标。

陶瓷行业终端经销商做得大的，大抵都有比取经团队更完善的卖砖团队。那些做得比总部还大的公司化的经销商自不必说，有渠道团队、策划团队、导购团队、行政管理团队等。做得一般，一两千万的经销商一般有更细分的销售团队结构，有开拓型的业务开拓团队、有跑小区的小区业务团队、有跑渠道的工程团队及设计师渠道团队，有业务分销团队，有驻店的设计师团队，有导购，有量房送砖的售后团队，有仓管团队等。大量年销售额一千万以下的经销商，团队就比较野蛮生态了，大都停留在“二人却不为公”的散漫状态。别说考核制度、激励制度，连个象征性的店长都没有。

今天讲个故事，一个年销售额几百万的瓷砖经销商的团队成长记。本故事不够深刻，几个关键细节却还是有些许阅读意义。

无论做得巨大还是一般大还是中大，还是小得就是个夫妻门店的瓷砖经销商，“二代”问题是团队形成的一大关键问题。一方面，陶一代精力跟不上，观念跟不上，市场应变能力跟不上，知识结构跟不上。另一方面陶二代经验不足，沉不住气，有冒进风险，特别在市场环境极差的情势下更不敢轻易放权，这导致许多瓷砖经销商的陶二代接班问题悬而不解。

本文所述经销商情况大致如此，夫妻店做大了的x经销商，年已六旬却又难上难下，80后儿子蠢蠢欲动却手无传国玉玺，这导致生意做大受限，做好受限。

有一天，夫妻俩大概是受了中国政治制度的影响，花了三年时间像金正日培养金正恩接班似得，把儿子从导购的位置扶上了店长的位置，再扶上了操盘手的位置。80后陶二代上位操盘手的第一年只有日常管理权和店面大掌柜的至高荣誉，退居幕后的夫妻俩手握财政大权和进货上样大权、人事任免权，这就像新皇帝登基，但有太上皇垂帘执政，手握重兵，卡住深喉。

慢慢的，陶一代逐渐将陶二代扶上墙，二代逐渐被一代在人前人后树立威信和老总的权威，也慢慢地从一代手里接过了财权、上样权、人事权、分销管理权。陶一代老夫妻从垂帘执政到垂帘问政到垂帘听政，两口子慢慢由皇帝变成太上皇，由太上皇变成瓷砖事业军机处总理辅政大臣、瓷砖事业部内阁成员、瓷砖事业经营大会参政员、瓷砖事业经营大会议政员、瓷砖事业名誉顾问。

这对陶一代的开明、循序渐进，陶二代的接受教化、努力学习，使得这个瓷砖经销商的“接班问题”在瓷砖店铺正常的发展经营中得到了平稳交接和平稳过度，就算市场环境再恐慌，也没影响陶一代放权和陶二代接权。

一般情况下，陶二代和陶一代完成交接后，陶一代的团队，那些跟在身边几年十几年的老员工，或亲戚朋友等，与陶二代自行招聘组建的团队，多多少少都会形成团队的一些裂痕，甚至矛盾，甚至冲突。上位掌权的这个陶一代，首先面临的就是店长选拔和任用问题。作为新的操盘手，陶一代留下来的人力，未必能被掌控，甚至在某些技能领域未必还有使用价值。

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