中国建陶竞争战略选择 低成本战略是中国建陶企业近二十年来的发展主线

所谓基于低成本的蓝海战略，就是其战略立足点仍在于低成本，但其低成本并非贯穿所有经营环节，而是针对高度细分的多个目标市场的不同需求，在经营价值链的各个环节分别做出强化低成本或是差异化优势的选择，这也是与弱差异化低成本战略的核心差别，即目标市场的范围更大、区分更细，同时在各个经营环节的低成本或差异化特征更明显，因而可以在细分市场中建立更加突出的竞争优势，不仅有利于发挥规模化经营的传统优势，而且能够突破低成本经营盈利能力不强的局限，因此代表了低成本经营模式的未来发展方向。

实际上，这种基于低成本的蓝海战略在其他行业不乏成功的先例。以汽车行业为例，丰田公司就是由低成本经营起家，而后不断扩大目标市场范围，并在不同的细分市场分别强化低成本与差异化优势，譬如推出雷克萨斯、皇冠系列专攻中高档消费市场，不仅超越通用成为世界最大的汽车企业，而且其品牌影响力也得到了很大提升。

所谓基于差异化的蓝海战略，就是其战略立足点仍在于差异化，但其差异化也并非贯穿其经营价值链的所有环节，而是针对高度细分的多个目标市场的不同需求，在各个经营环节分别做出强化低成本或是差异化优势的选择，这也是与综合差异化战略的核心差别，即扩大了差异化目标市场的范围，在差异化特征的基础上努力突破成本的瓶颈，因而可以在细分市场中建立更明显的竞争优势，不仅有利于保持高盈利水平的传统优势，而且能够打破差异化经营难以规模化的局限，因此代表了差异化经营模式的未来发展方向。

同样以汽车行业为例，宝马公司一直以差异化经营著称，但也不断扩大目标市场的范围，并在不同的细分市场分别强化低成本与差异化优势，譬如与华晨合作降低产品的生产成本，专攻中国的中高档消费市场，不仅可以凭借其品牌优势赚取超额利润，而且其销量也得到了迅速提升。

归根结底，蓝海战略的核心是价值创新，其要旨就是既要差异化又要低成本。在高度市场竞争中不断发现与创造新的市场需求，也就是所谓的蓝海，同时利用企业自身的资源条件在市场蓝海中建立起垄断性的优势。所谓蓝海其实只是相对于红海而言，企业具有垄断性优势的细分市场就是蓝海，随着竞争对手的进入而使企业丧失垄断性优势，蓝海也就变成了红海。

值得关注的是，尽管上述这两种蓝海战略在目标市场选择与竞争手段等诸多方面异曲同工，但其战略立足点与核心竞争优势仍然迥异。基于低成本的蓝海战略主要凭借价格的优势，而基于差异化的蓝海战略则主要倚重品牌的强势。譬如雷克萨斯的品牌附加值依然逊于宝马，而雷克萨斯的销量仍然高于华晨宝马，但这并不妨碍两种经营模式的成功。它山之石，可以攻玉，对于处在战略迷途中的许多中国建陶企业而言，找寻一片属于自己的蓝海将是必然的选择。

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