索尼是如何构建干部后备队伍的

【 www.FsTaoci.Com 】日本索尼公司一直十分注重培养强有力的包括将来公司总裁候选人在内的公司领导层。它的做法是，在索尼分布于世界各地的大约18万员工中挑选出一批约500人左右，年龄在30多到40多岁的年轻人着力进行培养，作为公司领导的新一代接班人。

索尼新的领导人才培育方式的一大特点是，从过去进行研修之类的所谓“坐学”转变为有计划的岗位配备。它在全公司范围内定下大约100个重要职位，每个职位选定4到5个候选人，并建立名册。这样，索尼就组成了一支500人左右的公司领导层“第二梯队”。这100个重要职位，主要包括索尼各大公司、集团子公司和海外子公司的最高职位。由现在任的各公司领导会同索尼人事干部列出名单，然后将他们的材料集中到公司经营领导层手里。考虑到可能会出现落选的人，这个名单的公开范围限制在最小程度。只有会长、社长、副社长等以及索尼人事部几个部长级干部掌握这个名单。他们组成了一个名为“executivehumanresoursecommittee”的委员会，这个委员会每年集中两次，根据各个候选人的资历、业绩和行为特性进行候选职位的调整。比如有的人营业成绩出色，但财务经验不足，就要将其转到有利于学习财务知识的岗位上“充电”。另外，为了避免思想僵化（mannersim），还不能将他们长期安置在一个职位上，要把他们送到新的事业领域去接受挑战。因为处在这100个重要职位上的人都要能随时根据经营环境的变化，作出敏捷的反应。

进入“第二梯队”的候选人要到“sonyuniversity”（索尼大学）参加培训。他们在那里不仅要学习各种经营方面的知识，还要参加由国内外一流企业最高领导人讲授的各种课程。索尼公司的会长也走上讲坛，纵论如何继承发扬索尼精神。参加学习的人员还要就各种经营课题展开讨论。

通过这样的职务调整和研修活动，这些被选上的接班人是否能顺利地成长起来还要进一步加以考察。因此候选人并不是固定的，每年还要根据各人的工作成果和成长情况作出调整。在索尼大学，除了对这批干部后备人员进行培养之外，还有一批在公司内公开选出的员工也在这里进行同样的研修，公司也会在这群学员当中挑选新一代领导人的苗子。

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