索尼是如何构建干部后备队伍的

过去，索尼公司在培育人才方面的做法是，先准备好各种教育课程，然后任由参加培训者自由选择，他们可以根据自己的意愿挑选感兴趣的研修活动和函授讲座。而现在，索尼在对新一代领导者的培育上，首次从公司的意图出发选拔人才，实施培训。这是一个很大的改变。其背景是，索尼已开始意识到一种危机感，即如果继续沿用过去的那种任由个人自我努力成材，看来培育出新一代公司接班人在时间上将来不及，必须尽快有意识地将年轻人安排在公司重要岗位上学习经营知识，让他们一开始就有紧迫感，自觉钻研业务，尽早成材。

在美国，像ge公司、摩托罗拉等大企业都是自己开办“公司大学”培训员工，这类大学除了对本企业员工进行普通的工作技能培训外，还担负着培养公司重要职位候选人的任务。索尼现在采用的这种领导人培养方式正是受了美国式培养方法的启发。除了索尼之外，日本的朝日啤酒、马自达、伊藤忠商事等也先后引入了拔擢型干部任用制度，但像索尼那样将集团子公司和海外子公司一揽子包括在内大规模地采用美国方式培育公司后备干部队伍却很鲜见。因此，日本企业界人士预料，索尼着力培养新一代领导人的做法今后将会在日本企业中间很快推广开来。

作者：杜海清

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