建材家居零售渠道变革启示录

面对嘉宜美发起的挑战，去年10月宜家中国区零售总裁吉丽安曾向媒体如此表述自己对其“复制宜家”的看法：“当我们看到整个商场甚至产品系列都在试图拷贝宜家时，心里面还是有点高兴的，这说明我们做得不错。”

【卖场模式】

红星美凯龙扩张忧思

1月18日，开业两个多月的红星美凯龙北京东五环店内，开业酬宾的各项优惠活动还在持续进行当中。然而，在现场记者并没有看到火爆的抢购场面。面对低迷的市场行情，商家的让利也显得有些力不从心。

由于红星美凯龙一直上市未果，使其资金链捉襟见肘，再加上与华平基金签订利润和费用控制的对赌协议，以及不断地开疆拓土，造成其租金必须要不断上涨。

“大跃进式”扩张带来混乱

过去3年内，红星美凯龙在全国加快了跑马圈地的进程，总共开设了60余家门店。而在此之前，20余年的发展中，红星美凯龙的门店数不过30余家。

中国建筑材料流通协会副会长秦占学认为，一个高速发展的经济体有适度的行业过剩是正常现象。但是建材大卖场近几年的确有些盲目扩张，已经造成了资源的浪费和资本的无效投入。

木勒精品橱柜总经理崔雨红认为：“回顾过去几年建材卖场的发展，无疑是走了一条‘大跃进’的路子，前几年房地产行业高速发展之时，建材卖场扩张也就不可避免了。”崔雨红告诉记者，身为家居厂商，她感受最为直接的是，前一两年几乎过不了多久就会得到新卖场开张的消息。

秦占学用二三线城市的一组数据来说明行业过剩的程度：无锡，市区人口200余万，目前卖场总面积150万平方米，近期还有60万平方米要开业。烟台，100多万人口，卖场面积80万平方米。嘉兴，120万人口，卖场面积120万平方米。在这些被认为尚有空间的二三线城市，已到了人均1平方米卖场面积的过饱和状态，市场的极度过剩可见一斑。

“包租婆”模式难以为继

一方面是行业的盲目扩张，另一方面却是僵化的服务模式和高涨的租金。ibm全球企业咨询服务大中华区合伙人陈果认为，商业模式决定运营模式，与其说红星美凯龙之类的卖场是家居连锁商场，不如说是商业地产公司，盈利源主要是mall形态家居商场的场租收入。

以红星美凯龙为代表的高端家居建材卖场，其盈利模式为赚取土地租金以及土地溢价的收益，而不是家居流通服务、家居品牌服务的收益。因此，红星美凯龙并不太关注商户的经营绩效。据了解，红星美凯龙把不同类型的建材企业组成战略联盟，如瓷砖、地板、卫浴、橱柜、油漆等龙头企业聚集在一起，给这些排名靠前的企业适当的优惠条件，但前提是这些企业要跟着红星美凯龙的卖场走。“红星美凯龙等强势连锁卖场在招商的时候可以说是不择手段，强制要求厂家入驻。要想进入市场大、生意好的卖场或好的卖场位置，就往往须承诺进入一些生意冷淡的卖场。”一位不愿具名的卫浴产品经销商告诉记者。

正是因为发展速度过快，家居卖场的资金压力也非常大，而这一压力又被强行转嫁到了厂家和经销商那里，导致纠纷不断。

2011年7月，江苏昆山红星美凯龙商户因不满商场提出的15%～20%的租金上涨，商户采取了集体断电、拒绝营业、拉出横幅来应对，因为这次的提租幅度远超过此前的3%～5%。此前，红星美凯龙还遭到东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家具行业协会、商会以及广东省家具商会的联合抵制。

博弈中的应变

大商户的不断壮大及团购会的盛行、网购发展迅猛、精装房增加导致开发商集团采购量不断加大，这些新型经营模式的快速发展，导致了销售分流，增加了卖场生存难度。

秦占学表示，大卖场面对新形势，已经开始积极行动起来了。“卖场开始关注对商户及消费者的增值服务，而不是一味地坐地收租。同时，在工程市场领域、电商领域，卖场也都开始进行了积极的尝试。”圣象集团企划部总经理陈治华则表示，建材商无法左右市场，但可以左右自己。“卖场是怎样的盈利模式以及它们未来的发展方向，我们无法掌控，对于建材商家而言，最有利的防范风险方法就是渠道多元化，把鸡蛋放在多个篮子里。”据陈治华介绍，近几年，圣象集团在工程市场上每年都能保持近30%的增长，其2012年已经占到公司总销售额的15%。

同时，陈治华也表示，他们也在与卖场积极沟通，希望卖场能够改变目前的经营模式，比如使卖场的盈利模式更加多元化，与生产商、经销商一起，共同为消费者提供服务，而不是一味在租金上打主意。

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