红星美凯龙新零售三次互联网布局难获流量

目前，红星美凯龙通过与腾讯、阿里合作，一方面实现了数字化销售，包括联通线上线下平台，集中进行用户大数据分析并运用分析结果落地产品销售，通过自主研发导购机器人(15.290, 0.79, 5.45%)等发展自助购物，以及引入消费金融与实现结算方式自由化。另一方面致力于卖场门店升级，主要打造多重业态的综合mall和实现场景化家居销售环境布局。

但需要指出的是，无论是数字化销售还是门店改造，对解决c端用户痛点方面仍显得隔靴搔痒。具体表现在，红星美凯龙并未提出有创新性的未来家居消费模式。

直到今天，其提供的消费流程包括“消费者生成需求—线上生成设计—卖场门店体验—选择方案设计—购买—家装”六个步骤。

在这个流程中，售前，由于大数据生成的方案相对原始，缺乏消费者支付得起的高水平设计师，无论是机器还是人工提供的设计方案，仍无法大规模转化为购买方案。消费者仍需要亲自到卖场体验，并自行承担一大部分方案挑选甚至设计的工作。

售中，由于红星美凯龙卖场的家居品牌繁杂、档次不一，为方便自助购物而提供的导购机器人，在现实中无法有效回复来自消费者的多样化问题，反而进一步加大消费者的信息获取难度。

售后，红星美凯龙对传统家装流程中可能遇到的问题也没有提出变革性的改造意见。

因此，红星美凯龙现有的新零售转型，既没有减少消费者的决策链条长度，也没有缓解消费者对家居消费全过程的信息不对称。简单将用户、企业所有数据放在一个平台上分析以及推出导购机器人的做法，并不能破除家居消费中高离散性、高关联性、高复杂性的限制。

新零售转型：

锦上添花还是全面革新？

红星美凯龙曾在2018年拟在a股上市的招股中表示：“由于线下实体店依然是消费者体验及购买决策的重要组成部分，公司发展互联网零售平台的战略重心在于充分发挥与线下实体门店相结合的优势。”线下渠道固然是红星美凯龙的优势，但新零售转型究竟能否革新传统家居卖场业，取决于一下几个方面。

首先，红星美凯龙能否转变以商户为中心的运营思路，形成以c端用户为中心的理念。

同样是家居行业，宜家与红星美凯龙的运营模式不同，但其以用户需求为核心重构运营流程、对用户价值的重视值得国内同行研究与学习。

譬如，宜家发现大件笨重家具的搬运对消费者是一种折磨，于是在1965年提出了扁平式自组装家具的设想，今天绝大部分宜家产品都依托于扁平的板材形式，任何一个私家小轿车都可以运走一张本不可能放下的餐桌。同时，宜家还准备了简单易懂的图画说明，保证每个消费者都能完成家具安装。近来，为顺应部分消费者不愿再组装运输上耗时耗力的想法，宜家在“自运自装”的基础上又配备上门配送安装服务。

尽管近三年来，宜家在中国市场的营收增速放缓，2018年甚至跌破10%。但亿欧智库的一项调查显示，宜家依然以75.4分雄踞“2018年中国大型家居卖场顾客满意度指数”榜首，红星美凯龙得分则低于行业均值。

第二，红星美凯龙能否放弃对收租金模式的依赖，进行真正的精细化运营。尽管近几年的营收收入、利润增长数据超出预期，但业绩的增长主要是来自于门店数量扩张、租金上涨等，并非门店经营效率、坪效的提升。

同时，线下渠道扩张导致的高负债率也成为其经营的隐忧。与阿里的合作，必将在对接新业态如盒马鲜生，应用数字化技术等方面对红星美凯龙有所助力，但要真正解决c端用户痛点，还需要在运营模式上进行不断的探索。

其三，能否真正弥补线上渠道的短板，再造一个量级甚至超过线下渠道的线上红星美凯龙。由于部分消费者形成了线下体验、线上购买的消费习惯，红星美凯龙的线下渠道在某种程度上沦为其他线上渠道的体验场所。

可以对比以家电大卖场起家的苏宁，2018年商品销售规模达3367.57亿元，线上平台商品交易规模达2083.54亿元，占比达61.9%，将昔日对手远远甩在身后。线上苏宁反超线下苏宁的背后，是其自2009年以来的线上渠道探索与突破。

红星美凯龙2018年年报表示，其在互联网零售方面的成绩包括，其互联网新零售平台已累计实现近1.5万家商户签约入驻。已实现38座城市81家线下红星美凯龙商场与线上平台的商品及服务对接。报告期内通过线上平台优惠券实现的线下门店销售26.9万单，成交金额达81.6亿元。几组数据对比，其互联网零售仍有“雷声大雨点小”的嫌疑。

就规模而言，红星美凯龙仍然是国内家居卖场龙头，但未来要守城，就必须学习如何聚焦用户价值，进一步进行精细化运营。新零售转型的理念在于“人”，未来属于真正能创造用户价值的公司。这是营收、市值等硬指标之上的企业软实力。

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